數(shù)字化科技浪潮席卷之下，焦慮感蔓延到各個行業(yè)，咨詢行業(yè)也不例外，是時候正視這些問題了。
焦慮的咨詢公司
1、咨詢價格越來越低
一個咨詢項(xiàng)目收多少咨詢費(fèi)呢？曾經(jīng)聽某個大佬講，1998年左右，他接項(xiàng)目的話，低于200萬是不做的，但現(xiàn)在有的咨詢公司低于十萬的都做。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士反應(yīng)：”就連一向高傲的MBB現(xiàn)在也不得不開始打折了。像RB這樣的打折專業(yè)戶就更不用說了，折上折，還送人頭。以前一周50，60萬，現(xiàn)在能賣到30萬左右就已經(jīng)是高凈值客戶了（金主爸爸）。而且整個市場變成了一個惡性價格競爭的格局，沒有最低，只有更低?？蛻衄F(xiàn)在也越來越精明，上來就先砍掉你30%，然后慢慢的討價還價，最后砍掉50%，跟小商品市場似的。“
整體上看傳統(tǒng)咨詢的價格在逐漸降低，咨詢費(fèi)降低后，顧問的收入也是無法保證的，顧問的收入無法保證，自然就無法保證項(xiàng)目的質(zhì)量，項(xiàng)目質(zhì)量保證不了，項(xiàng)目價格就逐漸降低…形成惡性循環(huán)。
2、從導(dǎo)師到幫手
按照克里斯坦森提供的數(shù)據(jù)：經(jīng)典戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)在咨詢公司營收中的份額從30年前的60%-70%下降到今天的20%，而職能性咨詢、技術(shù)類咨詢、委托/外包類咨詢的比例則在逐步上升。這似乎表明，咨詢業(yè)已經(jīng)不再扮演導(dǎo)師與拯救者的傳奇角色，而是越來越多地被看作一個外腦、幫手。在這一背景下，客戶對于咨詢公司所能夠交付的價值將會有更為理性、客觀的預(yù)期與評估；相應(yīng)地，咨詢公司的服務(wù)收費(fèi)也難以長期維持在高位。
而且，項(xiàng)目由人天定價模式轉(zhuǎn)向固定金額合同/基于價值定價，客戶已經(jīng)開始重新評估咨詢服務(wù)的價值，而其評估的出發(fā)點(diǎn)乃是作為結(jié)果的價值提升，而非作為過程的時間投入。
3、喪失對知識的控制
一位咨詢從業(yè)人員說道：在很多人眼里，咨詢公司很長時間以來一直在做的不過是在販賣知識/理論落差：在信息流動受阻的時代，咨詢顧問們通過為行業(yè)內(nèi)不同客戶提供咨詢服務(wù)，逐步成為唯一掌握行業(yè)內(nèi)多個企業(yè)信息、數(shù)據(jù)、實(shí)踐的組織---這些它人無法獲取的信息與知識，就成為了咨詢公司不斷贏取新單的有利資本。然而，在這個愈加開放數(shù)據(jù)/知識的時代，咨詢公司已經(jīng)被從知識壟斷的寶座上拽了下來---各種數(shù)據(jù)調(diào)研公司、商業(yè)資訊媒體、乃至知識工作者個體都參與到知識與信息的生產(chǎn)、消費(fèi)之中，并促成了被稱作“知識民主時代”的到來。在這樣一個時代，掌握信息本身的重要性已經(jīng)大大降低了。
4、咨詢職業(yè)吸引力下降
”咨詢行業(yè)被外界一致認(rèn)為是高薪行業(yè)。不僅起薪高，而且增速快。這個論調(diào)放在5年前是完全成立的。但是站在今天的角度，只能說，冷暖自知了。咨詢行業(yè)的整體薪水增速是在放緩的。尤其是受到了很多獨(dú)角獸企業(yè)的沖擊，咨詢的工資已經(jīng)明顯缺乏吸引力了。所以人才流失的速度是前幾年的好幾倍。招人也越來越困難，以前朝南坐，現(xiàn)在也不得不放低姿態(tài)了。“
還記得《我的前半生》里面的賀涵嗎？在上海這樣的一線城市，年入百萬、住幾千萬的別墅、穿名牌…養(yǎng)小三（說的好像真的有一樣）….但現(xiàn)實(shí)中這樣的生活在咨詢行業(yè)，也許以前有，但現(xiàn)在絕對是鳳毛麟角的。甚至有的咨詢公司顧問的基本工資只有1500元…你就別指望他們可以吸引到一流人才了。
跳槽從一線名企高管，滑落到企業(yè)中層。顧問跳槽去大企業(yè)做高管，這種情況還是有的，但越來越難，很多顧問只能去中層做個小職員。例如審計(jì)的去券商做個項(xiàng)目經(jīng)理，戰(zhàn)略咨詢的去企業(yè)做戰(zhàn)略經(jīng)理之類的，很難進(jìn)入核心圈層。
造成這一切的原因
1、知識的民主化
百度文庫、choice金融終端、wind、bloomberg等數(shù)據(jù)工具的普及、以及咨詢顧問的流動、以及MBA教育的普及，使管理知識越來越民主化，導(dǎo)致咨詢公司在甲方面前，再也沒有居高臨下的知識落差。這導(dǎo)致的結(jié)果就是很多咨詢項(xiàng)目靠的是咨詢顧問的個人能力，平臺提供的支持作用大大降低。傳統(tǒng)咨詢模式，再也難以為繼。
2、內(nèi)部咨詢力量的崛起
據(jù)一位從事內(nèi)部咨詢的人士反應(yīng)：咨詢公司的人員流動率是非常高的（據(jù)說一些頂級咨詢公司可以達(dá)到20%左右），其中很大比例的人員都流向了甲方客戶。這些原先的顧問，加上原先客戶內(nèi)部具備商業(yè)常識與技能的員工，足以組建起一股強(qiáng)大的內(nèi)部咨詢力量。
而對于客戶而言，雖然由于種種原因，內(nèi)部組建的咨詢部門/團(tuán)隊(duì)不能完全替代外部咨詢公司，但是僅就一般咨詢需求而言完全可以被滿足；
與此同時，開展項(xiàng)目的成本預(yù)算大幅降低，并且可以避免了知識的外流。我個人曾經(jīng)在微軟內(nèi)部從事過類似的工作，當(dāng)時所在的團(tuán)隊(duì)幾乎是以近似咨詢公司的方式在運(yùn)作一個內(nèi)部研究與規(guī)劃項(xiàng)目。彼時，這個團(tuán)隊(duì)既可在內(nèi)部調(diào)用大量內(nèi)部資源（龐大的數(shù)據(jù)資源、資深的項(xiàng)目經(jīng)理、頂尖的技術(shù)人員、有趣的設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)集團(tuán)的管理層、生態(tài)圈中的合作伙伴……），同時又有預(yù)算購買外部數(shù)據(jù)與調(diào)研公司的服務(wù)。
僅僅用了數(shù)月時間，我們確實(shí)完成了一個極為復(fù)雜卻又頗具成效的內(nèi)部咨詢項(xiàng)目，并在內(nèi)部產(chǎn)生了較大的影響。這段經(jīng)歷讓我對于內(nèi)部咨詢的優(yōu)勢有非常直觀的體會：我相信，只要有準(zhǔn)確的定位與授權(quán)，那么內(nèi)部咨詢團(tuán)隊(duì)完全可以承擔(dān)過往由外部咨詢公司完成的大部分工作。
3、軍閥模式的組織結(jié)構(gòu)
專業(yè)服務(wù)組織從其誕生開始就是以“合伙制”形式出現(xiàn)（順便提下，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)界說的“合伙人制度”，大多數(shù)情況下都是指股權(quán)和分紅激勵模式，和合伙制的合伙人是兩回事）。法律上，合作制這種組織形態(tài)的本質(zhì)是“人合”，即組織成員之間的信任和合作關(guān)系，所有合伙人對公司經(jīng)營過程中的債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，一損俱損、一榮俱榮。只有理念相同、互相信任的合伙人，方能走到一起，這從機(jī)制上確保了組織的凝聚力和使命感；同時，這種制度也限制了合伙制公司不能像股份公司或有限責(zé)任公司那樣，能大量吸收新成員來擴(kuò)張規(guī)模。
但是國內(nèi)的咨詢合伙人，既無股權(quán)，又無分紅權(quán)，更多地是一種名義上的稱呼，本質(zhì)上是事業(yè)部leader。但是合伙人的權(quán)限又很大，可以決定事業(yè)部人員的去留，財(cái)務(wù)資金的使用。時間一久，將與兵熟悉，兵為將有，將為兵主，事業(yè)部員工慢慢只懂得效忠于事業(yè)部合伙人，心中無公司概念，所以我們看到，很多團(tuán)隊(duì)都是整建制的跳槽。從咨詢行業(yè)誕生的那一天起，這種事就屢見不鮮：貝恩出走BCG，艾意凱出走貝恩；科爾尼脫胎麥肯錫...現(xiàn)在咨詢公司分裂的新聞仍然不絕于耳。
這導(dǎo)致的后果是：咨詢公司往往成為小舢板搭成的航空母艦，看似強(qiáng)大，其實(shí)大而不強(qiáng)，在知識的沉淀，方法論的創(chuàng)新和升級，以及人員的發(fā)展，甚至行業(yè)競爭等等方面，都走向了惡性循環(huán)。
4、產(chǎn)品老化、創(chuàng)新不足
傳統(tǒng)的咨詢?nèi)祝簯?zhàn)略-組織-人力，十幾年之前的咨詢模型和框架，到現(xiàn)在變化不大，仍然在沿用之前的套路，咨詢產(chǎn)品嚴(yán)重老化。本質(zhì)上是越來越多的顧問的知識嚴(yán)重老化，已經(jīng)嚴(yán)重跟不上時代的發(fā)展。
咨詢產(chǎn)品同質(zhì)化之后，同行陷入殺價競爭模式，價格成為很多咨詢公司的核心競爭力。而且甲方招標(biāo)的過程中，把價格作為一個重要的考核維度，也進(jìn)一步加劇了乙方咨詢公司的價格戰(zhàn)激烈程度
5、科技的沖擊
一方面，客戶已經(jīng)越來越強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，期望能夠通過管理信息系統(tǒng)固化各種制度、流程與實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息治理；另一方面，客戶也越來越追趕潮流，對于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、社交化、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)手段趨之若鶩，并且迫切期望咨詢公司能夠就此提供幫助。
而傳統(tǒng)的咨詢公司在這方面顯然缺乏足夠的資源與能力，所以那些具備技術(shù)資源與能力的咨詢公司將憑借這一高利潤市場切入競爭，并逐步向其它領(lǐng)域擴(kuò)展。這一類型的咨詢公司現(xiàn)在包括IBM、埃森哲等，而在未來，誰能保證微軟、惠普、戴爾、亞馬遜、騰訊這類技術(shù)公司不會執(zhí)鞭策馬沖殺進(jìn)來呢？
咨詢公司的出路
1、 產(chǎn)品創(chuàng)新
大數(shù)據(jù)、人工智能、軟硬件的結(jié)合
咨詢產(chǎn)品的數(shù)據(jù)化和IT化，是咨詢公司生存和發(fā)展的真正出路。單純的依靠咨詢模型和知識競爭，已經(jīng)不再可行。我們看到麥肯錫等傳統(tǒng)的咨詢公司正在逐漸進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且埃森哲、IBM等IT巨頭在數(shù)字化時代更加強(qiáng)化了自己的競爭優(yōu)勢。但是沒有能力進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的咨詢公司，將逐漸被淘汰，就像進(jìn)入熱兵器時代，蒙古騎兵被淘汰一樣?？萍蓟内厔荩彩俏覀冋J(rèn)為的最終出路。
咨詢公司不僅要懂企業(yè)管理，還要懂人工智能、量子計(jì)算、區(qū)塊鏈、云計(jì)算等新興科技的研發(fā)與落地。這對于目前的很多傳統(tǒng)咨詢公司來說，又是一大挑戰(zhàn)。
如何結(jié)合數(shù)字化的滲透，發(fā)展出新的咨詢方法論，則是另外一大挑戰(zhàn)，這里先不展開。
2、平臺化
很多咨詢公司，知道憑一己之力很難快速做大，就一直想把自己變成一個平臺型公司，于是它有心打造以下平臺資源：
1、品牌：通過出書、出季刊、開大會來搞
2、客戶商機(jī)線索：通過網(wǎng)站或大會活動來的客戶商機(jī)，在平臺上匯集
3、知識庫、案例庫：用于幫助合伙人做解決方案、講成功案例
4、業(yè)務(wù)專家?guī)欤河糜趲椭匣锶巳プ鼋鉀Q方案、方案評審指導(dǎo)、打單講標(biāo)
5、顧問人才庫：商學(xué)院，收費(fèi)培訓(xùn)有志想成為咨詢顧問的人，用于幫助合伙人組建團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然平臺商學(xué)院還有目的是為了培訓(xùn)認(rèn)證企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師（內(nèi)部線人）讓企業(yè)內(nèi)部人做功而非AMT一直在外部推啊推，另外還有目的是為了給潛在客戶高管洗腦做引導(dǎo)能夠做交易轉(zhuǎn)化成單
6、項(xiàng)目管理人才庫：平臺需要總控項(xiàng)目，所以一個項(xiàng)目有一個PMO辦公室，有主項(xiàng)目經(jīng)理，由AMT出，由AMT來整合方案、來整體對接客戶、來整體推進(jìn)，使用AMT項(xiàng)目管理平臺進(jìn)行項(xiàng)目信息透明化、項(xiàng)目資料共享、項(xiàng)目風(fēng)險審核。
7、資質(zhì)庫：有各種資質(zhì)，可以幫助合伙人拿著去投標(biāo)
8、財(cái)務(wù)處理：走賬、發(fā)票處理、稅務(wù)處理、項(xiàng)目保證金管理
9、法務(wù)合同審核處理：防止你出現(xiàn)合同法律風(fēng)險，牽扯波及到平臺
10、IT平臺：銷售管理平臺、流程管理平臺、項(xiàng)目管理平臺、知識管理平臺、財(cái)務(wù)管理平臺、合同管理平臺
對于這種模式的優(yōu)劣成敗，今天先不做過多點(diǎn)評，讀者可以留言討論。
3、模式創(chuàng)新
綜合了咨詢行業(yè)的情況，我們梳理了六大商業(yè)模式，供大家參考：
咨詢行業(yè)局限于自己的體量，會逐漸成為依附于某個主力業(yè)務(wù)的板塊。在這樣的情況下，進(jìn)行咨詢+模式的創(chuàng)新，也許是一種出路，比如盛初，專注于白酒營銷咨詢，從咨詢延伸到白酒供應(yīng)鏈實(shí)體、白酒金融，最后通過實(shí)業(yè)反哺咨詢，贏得了業(yè)內(nèi)的普遍認(rèn)同。
限于管理咨詢本身體量較小的特征，往往在某個集團(tuán)內(nèi)部會成為依附于某個主力業(yè)務(wù)的附屬業(yè)務(wù)。這種邏輯演化之后，會逐漸形成“咨詢+的模式”，咨詢和其他業(yè)務(wù)之間形成某種協(xié)同關(guān)系，這就是咨詢公司進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的切入點(diǎn)之一。
